la grande mutation du marketing

Le marketing à papa est obsolète. Obligé de se réinventer sous la pression de la multiplication des points de contact et de l’émergence du big data, les entreprises peinent encore à trouver la bonne organisation sous l’afflux des nouvelles contraintes, outils et pratiques émergentes.

Dans son numéro du mois de janvier, le mensuel Harvard Business Review analyse les résultats de l’étude Marketing2020 réalisée par Forbes Metrixlab et Adobe. Une étude riche d’enseignements sur la mutation de la fonction marketing au sein de l’entreprise.
Le premier enseignement porte sur la façon de poser la problématique actuelle du directeur marketing, résumée en ces termes : « quelles sont les valeurs fondatrices et les principes directeurs de notre stratégie de marque, quelles capacités constituent les facteurs de l’excellence marketing, et quelles structures et méthodes de travail seront à même de concrétiser l’ensemble ? » Autrement dit comment aligner l’organisation sur la stratégie et sur quels piliers élaborer une stratégie.
En s’appuyant sur les entreprises qui « surperforment », HBR nous livre de nombreux enseignements sur les raisons de leur réussite :

  • Elles analysent finement les données à disposition
  • Le marketing devient une « fonction tentaculaire » et puise dans toutes les fonctions de l’entreprise (la fin des silos)
  • Les marques leaders intègrent et croisent des données sur le comportement des consommateurs et les motivations liées à ce comportement (quoi et pourquoi) pour améliorer leur marketing
  • Elles proposent les 3 éléments ontologiques d’une marque : des bénéfices fonctionnels, des bénéfices émotionnels et des bénéfices sociétaux
  • Elles valorisent leurs produits au travers d’une véritable expérience client(packaging, contenus, interactions …) et mulitplient les points de contact (physiques, numériques)
  •  Le service marketing irrigue les autres fonctions et participe à la mise en œuvre de la stratégie globale de l’entreprise
  • Elles s’assurent que la vision de l’entreprise et du sens sont partagées et portée par tous les collaborateurs.
  • Le suivi des objectifs et indicateurs est partagé avec e plus grand nombre
  •  Elles alignent marketing mondial et local
  • Elles mettent en place des procesus pour gagner en flexibilité et pouvoir réagir en temps réel (cf la pub Oréo pendant le superbowl)
  •  Elles créent des programmes de formation en interne

Selon les auteurs de l’article, peu d’entreprises réunissent toutes ces conditions de manières optimales. De plus, nombre de ces items s’appliquent à des multinationales. Néanmoins, en termes de communication et marketing, toutes les entreprises peuvent, ou devraient, se retrouver sur au moins deux points communs. Le premier est d’avoir un positionnement de marque clair et chargé de sens dans un premier temps et le mettre en cohérence sur tous les canaux, interne et externes.

Le second point commun est le fondement même du marketing : définir un objectif et piloter en définissant des indicateurs de performance. Facile à dire, mais il souvent difficile de définir la granularité des indicateurs quand les actions à mesurer se multiplient et s’atomisent au gré des canaux utilisés. La seule bottomline n’est clairement pas suffisante.
Sur les facteurs différenciant, de ma modeste expérience, la communication interne me semble souvent le parent pauvre. Créer de l’inspiration, partager une vision et des objectifs communs nécessitent une évangélisation interne du haut à la base, souvent négligée du fait du périmètre fonctionnel du CMO voir des silos encore bien présents dans nombre d’entreprises.

 

La fin des prés-carrés
Des silos qui explosent, ou exploseront tôt ou tard. Chacun voit bien dans l’entreprise la porosité fonctionnelle de tout un chacun induit par les nouveaux outils, méthodes et process. Le débat entre DSI et DM sur le traitement des données est symptomatique de ces recouvrements – certaines entreprises mettent d’ailleurs la même personne pour couvrir ces deux postes.

Mais ce n’est pas le seul. Le vrai défi pour l’entreprise réside sans doute plus dans la capacité des entreprises à acter cette porosité entre fonctions. Ce qui induit une nouvelle définition des périmètres au sein de l’organisation sous la pression de la nécessaire consolidation et réticularisation de l’information (une sorte d’oxymoron) et de la technicité accrue du marketing (un autre défi pour le directeur marketing) tout comme la prise de décision à la croisée de principales fonctions de l’entreprise.
Autant de changements conditionnés par une juste mesure et prise en compte par le dirigeant de l’apport du marketing à la stratégie et performance globale de l’entreprise.
Un article passionnant en introduction à un dossier qui l’est tout autant. Bonne lecture.

L’article : L’ultime machine marketing 
par Marc de Swaan Arons, Frank Van Den Driest, Keith Weed